——访前锋橱柜营销总监郭家诚
　　在众多品牌抢滩橱柜市场的环境下，在厨房电器领域小有名气的前锋，2005年正式进攻橱柜业，在短短的一年里，前锋如何实现从生产到网络再到橱柜品牌的连续性跨越，并迅速成为橱柜业的“黑马”？
　　2005年，当成都橱柜市场竞争开始进入白热化的阶段，橱柜企业生存与发展越来越艰难的时候，作为一个专业生产热水器的品牌——前锋，毅然涉足了橱柜业，虽然它入市相当低调，但是它的高调运作却引起了行业人士不少的关注。
　　在前锋眼里：目前橱柜市场就像一块“鸡腿”，越过它的表面现象去看本质，目前的困境与局限，正蕴含着大量的契机，如同一枚硬币的正反面，就看你如何使用。实际上，狄更斯的经典名言“这是一个最好的时代，也是一个最差的时代”已经成为今天橱柜市场的真实写照。
　　从目前来看，郭家诚认为：前锋橱柜已经实现了三个阶段的跨越，即资源整合阶段、规范管理阶段以及品牌创新阶段，下一步即将面临的是品牌战略管理阶段。
资源的合理整合
　　企业在起步阶段，主要侧重于单一的产品销售和服务。在这个阶段，企业面临的主要问题是如何熟悉市场状况，了解消费者的需求与不断探究市场的变化。
　　1958年，前锋开始进入电器领域。随着实力的不断增强和社会资源的不断扩大，2005年，经过对市场的深入了解，前锋选择了品牌多元化的发展思路。依托强大的资金实力、研发能力与成熟的家电市场网络这几大核心竞争力为砝码，引进具有世界领先水平的德国“豪迈”板式家具全自动生产线。一个融入高科技的现代整体厨房概念品牌——前锋整体厨房诞生，它是集卫浴、厨房、衣帽间、电器于一体的产品链品牌。
　　其实，对前锋来说，虽然进军橱柜市场有着很多先天的优势，但对家电行业而言，橱柜行业是一个全新的领域，前锋如何成功的转型？在这个时候，前锋将外部资源抓紧，包括市场网络资源与客户资源等，并进行有机、有效的整合。这种外向的、纵深的发展，使前锋橱柜积累了大量的发展资源，在充分把握市场切入点的同时，更为后续的发展建立了坚实的基础。
规范管理
　　以销售为营销动力的企业，在新的发展机遇面前，之所以“衰老”或者“患病”，就是因为两个先天性的缺陷，即企业的“市场功能”与“管理”的缺失。郭家诚认为：市场功能包括：技术研发、渠道建设等，管理功能则包括：科学化的市场决策、风险控制和生产管理等基础环节。
　　前锋作为一个大型的集团公司，橱柜只是它的一个子公司。刚涉足一个新的领域，就必须规范公司的管理程序，建立快速的反应机制，革除一些大企业的不良顽疾。从公司高层到经销商队伍，都做到一一规范，形成一个有活力、执行力的团队。让前锋在橱柜领域，利用3到5年的时间，销售量做到全国前10位，用郭家诚的一句话说：销售量就决定了一切，包括品牌的知名度、美誉度与忠诚度。虽然，在短短的一年时间，前锋取得了阶段性的成功，销售业绩达到近千万，但目前橱柜的销售还依托了电器的带动，或者消费者对“前锋”整体品牌的认可，前锋橱柜的优势并没有真正的凸显。
品牌创新
　　郭家诚一直认为，任何人都学会不了一切，这正如一个品牌，每一个产品只有不断地完善、不断地创新，将产品、品牌的生命不断延长，才能成就一个品牌。
　　“开百年老店”是前锋的目标，这不仅仅是一个口号，它需要前锋的“品牌、品质、品位”都要达到一定的高度，扎扎实实练好基本功，不仅仅是在规模和实力上有竞争优势，从产品质量、服务等方面全面的展示前锋橱柜的魅力，真正做到立足本地、辐射周边、面向全国、走向世界的国际性橱柜品牌。