人物简介：黄建平，中共党员。广东唯美陶瓷有限公司董事长兼总裁、中国建筑陶瓷博物馆第一任馆长、东莞市政协常委、东莞市总商会副主席、中国建筑卫生陶瓷协会副会长。作为中国仿古砖的启蒙者和创建者，对于企业经营充满了睿智的思想和独特的见解，其优秀的领导与管理能力带领唯美集团跃上一个个新台阶，同时，对行业的发展富有深刻、前瞻性的启迪。

　　【记者】：这两年行业的形势忽高忽低，我们感觉到，现在已经不能以某种经验或模式来判断这个行业了。您是怎么判断行业未来的走向？　　
　　
　　【黄建平】：我们的行业还没有到“盖棺定论”的时候，行业阶段性的总结是可以的，但要把哪一个人或者哪一个企业树立为一种成功模式的话，我觉得要慎重。道理很简单，我们的行业现在仍处于快速发展阶段，也可以说处在一个振荡发展阶段。这个阶段的特点是有很多枭雄，英雄也就是三、五年。拿马拉松打比方，现在还处于没有分化出第一、第二、第三集团军这样一个阶段。某阶段，我们可能会关注“两新”（新中源、新明珠——编者注）。某阶段，你可能会关注所谓的“品牌三甲”——诺贝尔、东鹏、马可波罗。再一个阶段，你可能会关注所谓的 “隐形冠军”宏宇、顺成。这些企业之所以被关注，是因为在某个时段上，这些企业都算成功。但在马拉松比赛里，最后冲线的是谁？现在还不敢说。再过十年，陶瓷行业的马拉松跑出第一、第二、第三集团军的时候，结果是怎么样我们也不得而知。我只能说，我们要向跑入第一集团军努力。因为我们在不断地完善自我，改善我们的模式。我不敢说我们这一招能一直把天下打下来。
　　
　　在去年金融危机肆虐的第四季度，以12 月份为例，我明显感觉到，我们跟东鹏、诺贝尔相比，在市场方面，他们的结构优于我们，在那个时点上，我明显感觉到马可波罗工程能力太弱，马可波罗市场的张力没有他们那么宽。比如说马可波罗的总代理商就七八十个，但是东鹏有两百多个，诺贝尔是自己的渠道，那就更宽了。他们的有效客户与我们相比是用倍数来算的。我们的模式好处在于客户的地盘大，积极性高，赢利能力大，忠诚度高。但是反过来影响也大，他们“感冒了”，我们就“咳嗽”。但东鹏客户比较分散，即使局部有问题，也不影响大局。所以，去年12 月份东鹏和诺贝尔明显地跑在我们前面。我们感觉到，我们需要改良，需要完善。
　　
　　一句话，最后能跑入第一集团军的企业，一定不是只有一个优点，这一定是一个企业综合实力、综合能力的整体表现。比如，从市场的角度说，绝对不是只有家装做得好，或工程做得好，或零售做得好，而是都做得好。在第一集团军的企业不只是仿古砖做得好，或者抛光砖做得好，而是都做得好。当然，在消费者认知方面它可以是某个品类的代言，但是在这个品类的光环下面，它应该是都做得好，才会有足够的市场张力。所以我说，留在第一集团军的企业是全能冠军，这就需要修炼了。就企业而言，不能说有成本优势的人，就绝对能够跑入第一集团军；也不能说有品牌优势的就绝对能跑入第一集团军，都不是的。比如说诺贝尔，它要学习广东的成本优势。虽然它有很好的品牌，有品种优势，但是没有成本优势。鲍杰军在书里说，唯美算是把品种、品质和成本结合得比较好的企业，但是我觉得还不够。一谈到成本，我们要向宏宇、顺成学习（前几年要向“两新”学习）；一谈到品牌，要向东鹏、诺贝尔学习。只有集百家之长，融为一炉，才可能进入第一集团军。这需要好几年的修炼。
　　
　　就目前来看，由于我们这些企业都没有达到这种境界，所以还不能下结论说哪一种是成功的模式。我们的行业未来几年还在发展、变化，你们还有很多关注点，还有很多精彩的东西给你们去写。大的形势是这样。
　　
　　“做强做大是企业的左右腿，必须交叉前行”
　　
　　【记者】：您刚才说具有集百家优势为一体整合能力的企业还很少。有的企业要做大，有的企业要做强，您怎么理解？
　　
　　【黄建平】：当然，要是多就不叫模式了，多就没有第一集团军了。今后的第一集团军可能就是三、五家，或者七、八家。我不是说出现第一集团军的时候，第二集团军就会没有，第三集团军就会死亡。而是，一些企业把生产做好，没问题，企业不会倒，但是没有品牌，这种企业就会为第一集团军打工。就像郭台铭，坚持做OEM ，也能够过得很滋润，那是跟苹果、SONY、IBM 打工，就是这种模式。我说的第一集团军是有品牌的，是有无形资产的。第三集团军是有有形资产，没有无形资产，其实这取决于不同的发展模式。
　　
　　至于你刚才讲的“做大做强”不需要争论，“大”和“强”就像人的左右腿，强的这条腿迈出去的时候，是为了拉左腿前进。也就是说，做大和做强是交叉前行。绝对不会是，我先做五年强，再来做大，那就是“一字马”了，是走不动的。中国的民营企业是兔子，走一步吃一口，不是骆驼，可以三天五天不吃饭。为什么很多人做企业做死了？不要做强的就看不起做大的。对不起，先解决温饱问题。所以说，做强做大是两只脚交叉前行，规模做到一定程度的时候要用“强”来储备势能。“强”的作用通过什么来表现？使你的企业成长。“强”是一种内化的力量，“大”是一种形。强了以后要释放，要不然就废了，释放到一定程度的时候再储备，再释放，“强—大－强－大”不断地循环，最后就是一个优秀的企业。一味地做大，没有势能，其实是一个伪命题。像当初一些国有企业把十几个企业组成集团公司，一下子就大了，但那是拼大的，没有意义。没有血缘关系，没有内涵关系，没有管理思想传承，没有文化纽带，那叫什么大？
　　
　　“此多品牌不同于彼多品牌”
　　
　　【记者】：以前我们谈到一些企业的多品牌战略，是没有差异化的多品牌，这两年唯美也走多品牌的路。
　　
　　【黄建平】：诺贝尔、东鹏、马可波罗所谓多品牌的道路，跟其他企业不一样。诺贝尔和东鹏走的品牌之路跟我们是一样的，诺贝尔有“塞尚”，东鹏有“梦之家”，只是说塞尚和梦之家还没有成长壮大，没被人们非常关注而已，其实它已经是两个不同的体系。你如果通俗的描述我们这三家企业，说它们走上多品牌的道路。但准确地说，我们的品牌一定是有所区□的，或者成为品类的代表，或者成为不同风格的代表。在终端，你走进我们L&D 的店，走进马可波罗的店，你会感觉到这是两种完全不一样的东西，产品不一样，装饰风格不一样，诉求点都不一样。有些多品牌企业，生产的时候把底模一换，换个商标，那个多品牌的企图纯粹是要透支市场资源，为了发展分销商。我们是要建立品牌之间的差异化，品牌与品牌之间不打架，未来我们也不会出现一个重叠的品牌。举个例说，我们L&D皮纹砖卖得好，马可波罗的客户也眼红，但马可波罗就没有这样的产品。针对我们集团来说，你可以说我们不止一个品牌，甚至你可以说我们是多品牌，但是从行业来说，此多品牌跟彼多品牌完全是两回事。
　　
　　“中国瓷砖和欧洲瓷砖的差别不在于制造，而在品牌和市场”
　　
　　【记者】：我们接触了一些国外的企业，他们来中国的任务是专门贴牌，他们输出技术和管理，当他们的技术和管理撤出后，企业就不行了。他们说把福建、山东等地任何一个厂交到他们手里，都会把它国际上的版做出来。我们什么时候才能拥有国际品牌？
　　
　　【黄建平】：不要被这帮人给“忽悠”了，他们是为了卖他们的技术和原料。这个问题我们有发言权，全球最好的陶瓷企业是西班牙的“宝丽莎”，它的产品价格比意大利任何一家工厂都卖得高，他的专卖店每次开业都是英国皇室成员去剪彩。这家企业跟我们合作，他们把产品拿过来，我们做出来的东西得到他们认可，那就是说，我们做出来的东西可以戴上“宝丽莎”这顶帽子。其实中国企业和国外企业的差别，我用比尔·盖茨的一句话来回答你，他说，他的竞争对手绝对不是技术比他好的企业，而是市场营销和品牌做得比他好的企业。也就是说，比尔·盖茨所关心的不是今天哪个企业研发了什么新的技术，会对他产生威胁，而是哪个企业的Marketing做得比它好，品牌树得比它好。他认为那个才是他的竞争对手。今天中国陶瓷和欧洲陶瓷的差别不在于技术，不在于我能不能做出这件产品，要做出这件产品不难，关键在于我们的市场、我们的品牌做得不如人家。
　　
　　我们都还不如台湾，不要说不如意大利。我们一直强调文化营销，在台湾我感觉到有很多知音。一个在县里面卖砖的经销商，都能够创造出价值。我到宜兰县，经销商是一个夫妻店，夫妻两个对菲利普斯达克等国际设计师的作品、风格，怎么与砖对应，如数家珍。这一套，台湾的经销商个个都很熟练，这就是素质。你要知道，在中国大部分经销商都是“洗脚上田”的，文化的东西需要积淀。只有真正等到那帮有国际化视野、深厚文化底蕴的人主导这个Marketing的时候，国际品牌就出来了。
　　
　　管理是买不来的，不能输出的。很多人中了所谓管理咨询公司的招，以为买他一套管理流程，买他一套管理制度，就能好。管理一定是企业自身形成的一套游戏规则，是企业文化的一个表现。
　　
　　中国企业做砖的能力不容置疑，但我们不要为标准化而标准化。意大利那个所谓的标准化，是他们专业分工带来的，我们一定要找一